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Notre façon
de travailler
Notre manière de travailler repose sur une conviction : la finance appliquée à l’industrie ne peut pas être traitée comme un sujet abstrait. Elle doit partir des lignes de production, des plans de maintenance, des contraintes de sécurité et des engagements vis‑à‑vis des clients. C’est pour cela que Uledexonia a développé la méthode des trois regards, un cadre interne qui invite à examiner chaque décision sous un angle opérationnel, financier et temporel. Plutôt qu’un modèle figé, il s’agit d’une trame adaptable, mise à l’épreuve dans des usines belges et ajustée à mesure que de nouveaux cas apparaissent. Nous l’utilisons pour structurer nos échanges, construire des supports de décision et favoriser un dialogue plus fluide entre ateliers, contrôleurs de gestion et directions. Certaines dimensions, comme la décarbonation ou la digitalisation, continuent d’évoluer, et nous les intégrons progressivement à ce cadre, en restant transparents sur ce qui est encore en exploration.
Notre processus de travail
Notre processus s’articule autour de la méthode des trois regards, appliquée pas à pas à vos contextes industriels concrets, depuis le diagnostic initial jusqu’à l’ancrage durable des nouveaux réflexes de décision.
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Comprendre votre contexte industriel
Nous commençons par clarifier le contexte industriel et les décisions à éclairer :
projets d’investissement, arbitrages de maintenance, réorganisation d’ateliers,
évolution d’indicateurs. À partir de documents existants et d’échanges avec vos
équipes, nous repérons les points de friction entre métiers, les zones d’incertitude
et les questions qui reviennent le plus souvent. Ce travail sert à poser le cadre de
la démarche, sans chercher encore à produire des modèles détaillés. Il permet aussi
d’identifier les données disponibles et celles qui devront rester approximatives, au
moins dans un premier temps.
Nous analysons quelques cas récents, les supports déjà utilisés en comité et la
manière dont les décisions ont été expliquées. L’objectif est de comprendre vos
habitudes, pas de les juger, afin de bâtir sur ce qui fonctionne déjà.
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Déployer les trois regards
Sur la base de ce diagnostic, nous déployons la méthode des trois regards : opérationnel, financier et temporel. Pour chaque regard, nous définissons avec vos équipes les questions clés, les indicateurs utiles et le niveau de détail pertinent. Nous construisons ensuite des canevas simples qui aident à décrire un projet ou une situation selon ces trois angles. Ces supports servent de fil conducteur pour préparer les échanges entre métiers et pour structurer les dossiers présentés en comité. Ils restent volontairement modulables, car chaque site et chaque projet demandent des ajustements spécifiques.
Les premiers tests se font souvent sur un nombre limité de cas, afin de vérifier si
le cadre proposé est réellement utilisable dans le temps disponible des équipes et
s’il éclaire les décisions plutôt que de les complexifier.
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Tester sur vos situations réelles
Une fois le cadre posé, nous travaillons avec vos équipes sur des cas concrets : projets en préparation, décisions de renouvellement d’équipement, arbitrages de capacité ou plans de maintenance. Chaque cas est analysé en mobilisant les trois regards, ce qui permet de faire apparaître les hypothèses implicites, les scénarios possibles et les risques associés. Les ateliers réunissent des profils techniques, financiers et de direction, afin que chacun puisse questionner les éléments présentés. L’objectif n’est pas de trouver la solution idéale, mais de rendre les choix plus conscients et mieux argumentés.
Ces séances donnent souvent lieu à des ajustements immédiats des supports : ajout ou
retrait d’indicateurs, clarification de définitions, simplification de certaines
représentations pour faciliter leur réutilisation.
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Ajuster et ancrer la démarche
Après plusieurs cas travaillés, nous prenons un temps de recul pour tirer les enseignements de la démarche. Quelles questions reviennent systématiquement. Quels indicateurs se révèlent vraiment utiles. Quels formats de synthèse sont les plus parlants pour vos comités. À partir de ces retours, nous ajustons la méthode des trois regards à votre organisation : règles simples pour la préparation des dossiers, modèles de supports, points de revue périodiques. Nous identifions aussi les sujets qui restent en suspens, afin de les traiter progressivement plutôt que de les laisser dans l’angle mort.
Cette étape d’ajustement peut conduire à formaliser quelques pratiques communes
entre sites, tout en laissant à chaque entité une marge d’adaptation à ses propres
contraintes et à son rythme.
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Transmettre et faire évoluer
Enfin, nous aidons vos équipes à s’approprier durablement la méthode. Cela peut
passer par la documentation de cas emblématiques, la mise en place de temps
réguliers de retour d’expérience ou la désignation de référents internes capables de
porter la démarche. Nous restons disponibles pour des points d’appui ponctuels,
notamment lorsque de nouveaux enjeux apparaissent, comme des projets de
décarbonation, des changements réglementaires ou des évolutions technologiques
majeures. La méthode des trois regards n’est pas figée : elle est appelée à évoluer
avec votre organisation et votre environnement.
Au fil du temps, certains outils deviennent des réflexes, d’autres sont remplacés.
L’essentiel est de conserver un langage commun entre atelier et finance, même
lorsque les sujets se complexifient.
Approche industrielle
Les atouts d’une méthode pensée pour les sites industriels
Notre méthode des trois regards part d’une idée simple : une décision industrielle
solide doit être compréhensible à la fois par l’atelier, la maintenance et la direction
financière. Pour y parvenir, nous croisons systématiquement la réalité technique des
équipements, la traduction économique des choix et la trajectoire dans le temps des
projets. Cette approche a été façonnée au contact de sites belges où les projets sont
capitalistiques, les arrêts coûteux et les contraintes réglementaires fortes. Elle ne
promet pas de tout prévoir, mais aide à formuler des questions plus précises avant
chaque engagement majeur.
Adaptée aux projets capitalistiques
Les projets industriels engagent souvent des montants élevés sur de longues périodes. Notre méthode tient compte de cette réalité en articulant analyses techniques, trajectoires de trésorerie et contraintes de capacité. Elle permet de comparer plusieurs scénarios sans perdre de vue les contraintes physiques du site.
Intégration fine du calendrier industriel
Nous intégrons les jalons industriels clés dans la réflexion financière : études,
tests, ramp‑up, arrêts planifiés. Cette articulation aide à anticiper les moments
sensibles pour la trésorerie et la production, et à expliciter les risques associés
plutôt que de les laisser implicites.
Connexion aux indicateurs existants
La méthode des trois regards relie les indicateurs déjà suivis dans vos usines aux décisions à prendre. Nous travaillons à partir de vos données existantes pour construire des repères lisibles, sans multiplier les tableaux de bord. L’objectif est de rendre les chiffres utiles aux arbitrages, pas de les compliquer.
Langage partagé entre métiers
Chaque regard de la méthode est conçu pour être compris par plusieurs métiers. Les
ingénieurs peuvent expliquer leurs contraintes avec des repères financiers clairs,
tandis que les financiers peuvent questionner les projets sans ignorer la réalité
opérationnelle. Le langage commun se construit progressivement.
Prise en compte de la maintenance
Les décisions de maintenance influencent fortement la performance économique d’un
site. Notre approche intègre ces choix dans la réflexion globale, en reliant plans
d’intervention, disponibilité des équipements et impacts économiques. Elle reste
toutefois suffisamment souple pour s’adapter à vos pratiques locales.
Vision temporelle structurée
Nous représentons les projets comme des trajectoires plutôt que comme des points fixes. Cela permet de visualiser comment les décisions d’aujourd’hui influencent les marges, la flexibilité et les risques futurs. Certaines inconnues demeurent, mais elles sont au moins identifiées et discutées.
Soutien aux arbitrages internes
La méthode facilite la préparation des comités internes en proposant des supports qui exposent clairement hypothèses, scénarios et incertitudes. Les arbitrages restent difficiles, mais ils s’appuient sur des éléments explicités plutôt que sur des intuitions isolées.
De premiers repères à une méthode partagée
La méthode des trois regards ne s’impose pas d’un bloc. Elle se construit avec vos équipes, en partant de leurs repères actuels et en avançant par paliers, depuis les notions de base jusqu’aux usages plus avancés dans les décisions industrielles sensibles.
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Clarifier les repères communs entre technique et finance
Nous commençons par poser les bases communes : comment vos équipes parlent‑elles
aujourd’hui de coûts, de marges, de capacités, de disponibilité des équipements. Nous
clarifions ensemble quelques notions clés, en les reliant à des exemples vécus sur vos
sites. L’objectif est de construire un socle partagé où un ingénieur, un responsable
maintenance et un contrôleur de gestion peuvent se comprendre. Ce travail passe souvent
par des schémas simples, des comparaisons entre plusieurs projets récents et des
questions ouvertes sur ce qui reste flou. Il ne s’agit pas d’imposer un vocabulaire,
mais de repérer les zones où les mots ne recouvrent pas la même réalité selon les
métiers.
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Introduire la méthode des trois regards
Une fois ces repères posés, nous introduisons progressivement la méthode des trois regards. Pour chaque regard, nous définissons des questions types et des exemples de données pertinentes, en veillant à ne pas surcharger les équipes. Nous examinons ensemble comment un même projet peut être décrit sous un angle opérationnel, financier et temporel, et ce que chaque regard apporte de spécifique. Cette étape permet de montrer que la finance industrielle n’est pas un bloc monolithique, mais une façon de structurer des informations déjà présentes dans l’entreprise. Certaines questions restent volontairement ouvertes, notamment sur le niveau de précision souhaitable selon les décisions.
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Appliquer la méthode à vos cas industriels
Nous passons ensuite à l’application concrète sur vos propres situations. Des équipes
mixtes, réunissant profils techniques et financiers, travaillent sur des projets en
cours ou récents : renouvellement d’équipement, adaptation de ligne, arbitrage de
maintenance, réponse à une nouvelle contrainte réglementaire. Chaque cas est analysé en
mobilisant les trois regards, ce qui met en lumière les hypothèses implicites et les
scénarios possibles. Cette phase est souvent l’occasion de découvrir que certaines
données existent déjà, mais ne sont pas partagées, ou que des indicateurs utilisés
depuis longtemps méritent d’être repensés.
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Ancrer les réflexes et ajuster dans la durée
Enfin, nous aidons vos équipes à intégrer ces nouveaux réflexes dans leurs pratiques quotidiennes. Nous identifions avec elles les moments clés où la méthode des trois regards peut être utile : préparation des comités internes, arbitrages de maintenance, revues périodiques de performance. Nous ajustons les supports pour qu’ils restent utilisables dans la durée, puis nous définissons quelques points de revue pour observer ce qui fonctionne et ce qui doit encore évoluer. La méthode devient ainsi un cadre vivant, adapté à votre organisation, plutôt qu’un outil figé. Certaines dimensions, comme l’intégration de nouveaux enjeux environnementaux, continueront d’être affinées au fil du temps.
Conseils pour mieux utiliser notre méthode
Pour tirer pleinement parti de la méthode des trois regards, il est utile de préparer le
terrain, d’impliquer les bons interlocuteurs et de prévoir des temps de retour d’expérience. Ces
conseils s’adressent autant aux directions industrielles qu’aux fonctions RH et L&D
impliquées dans la transformation des pratiques de décision.
Préparer quelques cas concrets en amont
Avant de lancer un accompagnement, il peut être utile de rassembler quelques exemples récents de décisions qui ont suscité des débats entre métiers : projets d’investissement, arbitrages de maintenance, modifications de ligne. Ces cas serviront de matière première pour la méthode des trois regards. En parallèle, clarifiez les attentes de votre direction : cherche‑t‑elle surtout plus de lisibilité, une meilleure comparabilité des projets, un dialogue plus fluide. Cette préparation ne doit pas être parfaite, mais elle facilite un démarrage ancré dans votre réalité plutôt que dans des scénarios théoriques.
Mixer les métiers et sécuriser la parole
Pendant les temps de travail, invitez des profils variés : production, maintenance, finance, qualité, parfois ressources humaines. La richesse de la méthode des trois regards vient de la confrontation des points de vue. Pour que chacun ose poser ses questions, explicitez dès le départ que l’objectif n’est pas d’évaluer les personnes, mais de mieux comprendre comment les décisions sont prises. Prévoyez aussi des moments pour revenir sur les termes utilisés, afin de repérer les malentendus et de les traiter au fur et à mesure.
Tester les outils sur vos réunions réelles
Entre deux étapes du processus, prenez le temps de tester les supports issus de la méthode sur de vraies réunions internes : préparation de comité, revue de projet, discussion entre responsables de site et fonctions centrales. Observez ce qui aide vraiment la décision et ce qui alourdit la préparation. Partagez ces retours avec Uledexonia pour ajuster les canevas, simplifier certains éléments ou en détailler d’autres. La méthode est conçue pour évoluer, et ces tests intermédiaires sont essentiels pour l’adapter à votre rythme et à vos contraintes de temps.
S’appuyer sur des référents internes dans le temps
Après les premières utilisations, identifiez quelques référents internes prêts à porter la méthode des trois regards dans la durée. Leur rôle n’est pas d’être des spécialistes d’un outil, mais des points de repère pour rappeler les questions clés et veiller à ce que les supports restent adaptés. Prévoyez avec eux des moments de retour d’expérience réguliers pour discuter des cas récents, des difficultés rencontrées et des ajustements souhaités. Certaines améliorations émergeront progressivement, à mesure que la méthode rencontrera de nouveaux projets et de nouveaux enjeux.
Relier la méthode aux parcours professionnels
Pour les responsables RH ou L&D impliqués, il peut être intéressant de relier la méthode des trois regards aux parcours professionnels internes. Comment un chef de projet peut‑il développer sa capacité à expliquer les impacts financiers de ses choix. Comment un contrôleur de gestion peut‑il mieux intégrer la réalité des ateliers dans ses analyses. En intégrant ces questions dans les entretiens de développement ou les plans de progression, vous ancrez la démarche au‑delà des seuls projets accompagnés. Certaines compétences se construiront lentement, mais elles renforceront la capacité collective à prendre des décisions industrielles assumées.